而三鹿倒下后，石家庄的奶业格局也在重新洗牌，一些石家庄本地二线品牌如君乐宝、新希望旗下的天香乳业等，迅速抢占三鹿倒下后腾出的市场空间。而虽然承接了三鹿核心资产，但三元未能接下三鹿的原有市场份额。“三聚氰胺”事件后的2009年，蒙牛、伊利、光明全面扭亏，营业收入增幅从7%至68%不等，唯独三元股份因整合三鹿破产资产而出现1.29亿元的亏损。目前，伊利、蒙牛已占据河北70%以上的市场份额。
　　陈连芳分析称，由于成本的上涨，三元的液态奶收益早就只能保本了。而收购三鹿，三元是希望借此打开自身高附加值的婴幼儿奶粉市场，以改善主业业绩。
　　接手三鹿当年，三元便利用三鹿的设备和员工在原地生产出了第一批奶粉，但有业内人士认为，三元在奶粉业务上是一个“门外汉”，虽然三鹿此前在婴幼儿奶粉板块已取得很好的认知度，但受“三聚氰胺”事件的影响，三鹿的品牌优势不仅不能发挥应有的作用，反而成为一个“坏品牌”的靶子；另外，在收购三鹿这一全国性品牌之后，如何进行全国布局，三元也未能及时做好规划。
　　前述三鹿员工表示，三元接手了三鹿原有的7-8家核心工厂，这些都是三鹿的优质资产，加上三鹿现成的渠道，这些优势三元都占全了。但至今三元并未能实现之前的预期。三元收购三鹿后，一直到2年多后的2011年才进行了一次大的梳理，发布新的品牌LOGO、品牌主张与品牌理念等。
　　他认为，整合进程太慢了，由于三元本身的国企体制，决策制定过程非常漫长，需要层层审批等，虽然有多个事业部，但决策权仍非常集中，事业部独立运作的空间并不大。这样每一个板块对经营规划的反应速度和能力相对较弱，很多事情还是要回到总部来探讨和决策。
　　三元内部人士对此则表示，三鹿的奶粉业务主要集中在低端领域，而三元把奶粉业务定位为中高端，因此，“收购三鹿之后，不是说它们的渠道和人员我们立马就能用，我们要重新调整。要让三鹿的人从之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意识进行转变，是需要时间的。”
　　“由于三元认为三鹿婴幼儿奶粉品牌受损，并没有大幅投入毛利更高的奶粉市场，主要以三元自有品牌操作，直到2012年才开始重点布局，不过年营收才2亿多元，远不及三鹿高峰期的40多亿元，市场也主要集中在河北、山东等几个区域市场。”该人士称。