“品牌发展初期可以采用单一产品、单一品牌的策略，随着市场经验的累积以及品牌愿景的调整，再对其产品线进行丰富并逐步开始多品牌路线。”
　　
　　赵占波认为：“由于单一品牌构架在品牌建设及管理方面操作相对简单，特别是当市场已经非常成熟并相对饱和的情况下，作为一个市场运营经验非常缺乏的企业，中储粮在发展初期也适宜走单一品牌路线，并将资源聚集。”
　　
　　事实上，中储粮在商标培育上不遗余力，无论是中文的“中储粮”还是英文的“SINOGRAIN”都已经在食用油、大米、面粉、饼干等相关领域注册，并且延伸到了饲料、动植物蛋白、园艺学等相关领域。
　　
　　与此同时，如何利用中储粮这一品牌的央企声誉，也是一道难解之题。
　　
　　“中储粮品牌传播方面，投入少且过于保守。厚重的政府机关色彩，缺乏实质性的象征意义和吸引力。此外，母品牌下有大量分散的产品品牌，缺乏品牌层次感和差异化。单个产品品牌难以形成市场竞争力，不利于母品牌的整合传播，易造成公司系统品牌资源的浪费。”
　　
　　■央企整合
　　
　　作为国资委下属企业，在央企整合大背景下，资产需要保值增值，业绩考核也是中储粮必须面对的。
　　
　　2011年，同为粮食行业央企的中粮集团世界500强排名366位，旗下拥有7家上市公司，而中储粮则完全与资本市场隔绝。
　　
　　2000年成立注册至今，作为国内最大的粮食收储企业，中储粮担负着国家“大粮仓”的任务。
　　
　　在粮食价格出现波动时，实施托市收购或者抛售储备粮（油）保持市场价格稳定，使其身上被赋予了独特的“政府化”光环，导致了中储粮进军消费终端屡被诟病的同时，实力差距也越拉越大。
　　
　　“中储粮在粮食的收储、加工、运输等方面有着其自身的优势，但这不能成为其不进入市场的理由，”赵占波认为。在完成国务院交给的政策性业务之后，进行市场化开发，将潜在优势变成市场优势并无不可。
　　
　　“中储粮这些年的发展被中粮落在了后面，主要原因之一就是中粮市场化运作的成功。”而这一切在悄然改变，进军终端市场、大打市场牌成为中储粮的优先选择。