而从贸易商转型到品牌商，还需要向下游扩张。无论是拓展销售渠道，还是组建团队进行品牌管理和营销传播，都需要改变旧有的贸易思维，建立全新的品牌营销的战略思维，完全市场化地参与市场竞争。
　　
　　在这样的背景下，通过实施一系列的并购及分拆上市，一些大型央企开始延伸到上下游产业链，例如中粮集团收购屯河，掌控番茄和白糖的种植加工产业；而中石化转型的第一个动作就是在国内大举收购油田，解决石油的供给问题；京粮集团作为从政府职能部门转型的地方企业集团，兼并整合了北京的古船、绿宝、古币、火鸟等一批知名粮油品牌，力图构建符合市场需求的产业链和市场营销网络。
　　
　　体制缺失联而不合的隐忧
　　
　　京粮集团在当初成立的时候承接了北京市的180家小企业，在改制前，负债已经超过3.9亿元，平均每年亏损2000万元。为改变这种战线过长、经营分散的状况，京粮集团用了几年时间，采取有限责任公司、股份合作制、租赁、关停、破产等方式，对这180多家小企业实施改制，国有资本全部退出，取消了所有四级企业和部分三级企业。
　　
　　通过调整，京粮集团逐步培育出粮食产业链中各环节的龙头企业，比如古船、火鸟；引入战略合作伙伴，实现产权多元化，逐步改制为多元持股的有限责任公司，实现了体制和机制的创新。
　　
　　在李志起看来，央企在转型的过程中，仅仅通过兼并重组等形式，完善产业链，就好比曹操在赤壁之战中将一艘一艘小船连起来，并没有真正增强船队的战斗力，反而成了累赘，互相牵制，这样的集团化运作并没有增加企业的竞争力。“成功的企业集团应该是一艘航母编队，不同舰船之间应该互相协同，分工明确，才可以发挥出合力的作用。”
　　
　　管理咨询专家任军认为，央企要想真正实现转型，还必须解决好国有资产管理体制由行政化向市场化转型；国有企业产权由单一化向市场化转型；国有企业的经营行为由政府行为向市场行为转型。
　　
　　一位中粮集团下属企业的前任高管告诉记者，当年自己以职业经理人身份空降中粮某食品企业后，很快就与这家企业根深蒂固的企业文化产生了巨大的冲撞。企业决策繁复冗长，处处都需要请示、汇报，每一级管理者不是对市场负责，而是对上一级管理者负责，普遍害怕承担责任，因此，出台一些新的政策往往很难贯彻和推进。计划经济时代国有企业存在的顽疾在这家转型中的企业依然存在，这让这位习惯了台资企业、民营企业相对灵活和市场化决策的高管痛苦不已，最终只在这家食品企业坚持了一年多，就不得不选择离开。