2012年整个春节期间，中储粮油脂公司总经理刘建民都在忙于一件事情——加紧工厂生产和出货。因为各地经销商都在焦急地等待，中储粮的品牌“金鼎”食用油的上市。
　　
　　金鼎仅仅是2012年元旦刚刚进入市场的品牌，试销售期间，计划销售5000吨，但是春节前，刘建民出乎意料地接到了8000吨的订单。
　　
　　品牌和渠道建立的初步成功，让刘建民以及整个中储粮油脂公司的团队感到十分欣慰，作为央企，要成功进入竞争激烈的市场，不仅仅需要资金，更需要的是工作方式和思路的转变。
　　
　　果断下潜至二三线城市甚至四线市场，寻找市场空白，以获得新品牌的成长空间，逐渐培养溢价能力，是中储粮为金鼎品牌制订的策略。
　　
　　组建团队 摒弃“密集”渠道
　　
　　2008年，国务院决定中国需要自己进行储备大豆时，执行大豆储备任务的中国储备粮管理总公司（简称“中储粮”）便策划成立中储粮油脂公司，并建立自己的品牌。
　　
　　而在当下，小包装油领域已经是一个竞争充分的市场时，中储粮却决定杀入“红海”。目前，益海嘉里旗下的金龙鱼品牌占有小包装油市场份额的50%，中粮的品牌福临门市场份额也接近20%，在这种市场格局下，“成立新的品牌，而且还要做到一定的市场份额，是一件非常艰难的事情。”中储粮油脂公司副总经理王庆荣负责销售渠道建设，他深感压力，因为按照中储粮的规划，从2012年开始，今后5年的时间内，中储粮油脂公司的品牌“金鼎”需要占有市场份额约10%。
　　
　　从零起步的时候，刘建民和王庆荣开始组建金鼎的团队。
　　
　　“一开始，我们就认识到，要组建的是一个专业化的团队，仅靠中储粮自己的人才，短期内是很难适应市场的。”王庆荣从4个渠道“招兵买马”。
　　
　　“核心成员是行业内比较知名的管理人才，这些人的意识和管理都走在行业的前列。此外，是来自同行业的竞争企业，尤其是知名的大企业来的管理人才，他们对大企业的运作模式非常熟悉。再有一些来自非主流品牌的地方性企业，这些人才熟悉财务，也非常善于经营。最后是中储粮自己人，只占到团队的三分之一。”