营销渠道是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或途径。在这个渠道为王的年代，可口可乐、统一、康师傅、娃哈哈等饮料界大佬对渠道的掌控能力非常强，他们直接对接商超终端，经销商更多的攀岩者物流公司的交涉。而汇源在渠道建设上却似乎是这个大品牌俱乐部中的例外，网络建设和渠道掌控力的短板效应在近几年表现得尤为突出。

　　渠道运作上“不作为”——并购失败的后遗症

　　2008年下半年，汇源内部便传言销售系统要在当年凝睇进行大规模调账，员工将从那时的2600人缩减至600—700人；2009年，各大区销售人员就从以往的150—180人降到了只有30-40人。销售力量明显减弱，这表明朱新礼对并购一事非常有信心，正在逐渐把企业重心调整向上游发展。

　　2010年上半年，汇源年报显示，汇源果汁的534个销售办事处及30加直销分公司，约有8910名销售代表和4310名分销商，服务超过110万个零售网点；而2009年，汇源在销售网络覆盖地区有600个销售办事处，直销分支机构有50多家，有1.3万多个销售代表，服务于120万个终端售点。仅仅半年多时间，汇源便六十了约30%的销售力量。

　　业内人士普遍分析，汇源果汁在新品开发上屡出昏招、渠道运作上“不作为”，很大程度上与“可乐并购案”有关。

　　而并购案失败后，朱新礼变得被动和尴尬，挽回流失的销售力量，重建渠道和市场成为首要之事，然而在激烈的市场竞争中，这一切却显得不那么容易。

　　汇源在并购失败后，马上重新筹备上马新生产线，密集地推出新品，加大直营机构在销售体系中的比重，整顿销售业务员体系，并大规模地招兵买马，但在网络重建的新一轮招商过程中，部分经销商不愿独自承销新品，提出综合代理要求，这就导致了同一个趋于内的经销商混战，为未来渠道矛盾激化留下了隐患。

　　通过利益捆绑经销商——利益是把双刃剑