管理学家：你很反对那些拥有强势品牌的企业，以这个品牌推出其他产品，也就是一个品牌打天下，在《2小时品牌素养》一书中，这样失败例子比比皆是，请问有没有成功的案例？（三星算不算）如果有，这样的企业是如何成功的？

    邓德隆：是的，我坚决反对品牌延伸。前面提到，品牌延伸只可能在短期有效，从长远看会造成灾难。品牌的力量在于在顾客心智中占据一个定位，最强势的品牌往往能成为某个产品品类的代名词。比如，王老吉就代表了凉茶。反过来，涵盖多个产品品类的品牌往往是软弱无力的。事实上，特劳特先生开创定位理论，就是他在通用电气工作时受到的启发。他发现，以通用电气的规模和实力，在洗衣机上还是输给美泰克，在洗碗机上还是输给KitchenAid，等等，因为后者因聚焦在一个产品品类上而在顾客心智中获得专家身份和优先选择。所以，除非竞争对手都在品牌延伸，否则品牌延伸是很难长期成功的。业界经常把三星作为一个品牌延伸的成功案例，我认为这是暂时的，它是韩国政府鼎力支持下的非正常产物，不可能复制。

    管理学家：中国企业在赚了一些钱之后，往往会走向多元化，而多元化的失败几率很高，尤其是不相关多元化，你似乎并不反对多元化，但您很反对在一个品牌旗帜下的多元化，对于中国企业的多元化，你有什么忠告？

    邓德隆：我不反对多元化，企业可以通过多品牌方式进行多元化。但是，我建议当下的中国企业不要急于多元化，先把一个品牌做大做强再说。中国市场规模巨大，一个品牌做一类产品就可以做得很大，而且在国内做大了今后还能走向国际。中国的企业家以前一直有一个假设：只做一类产品，企业做不大，所以往往一类产品的潜力没有充分挖掘就转向了其他产品。王老吉这几年的飞速发展，已经冲破了很多人的这种思维限制，一个凉茶都能很快冲过百亿元，而且发展空间还很大。其实，我认为中国企业的最佳道路，不是多元化，而是通过多品牌主导一个大品类。比如，吉列公司通过多品牌主导了刀片品类，箭牌公司通过多品牌主导了口香糖品类，都获得了丰厚的利润。

    管理学家：从自然科学角度看，人类并不擅长处理大量的新数据和信息，受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考和决策。这也证明了您所说的“心智资源”的稀缺性，你把“它”比作地皮和产权证，对于一个非领导性品牌如何去获得这个产权证？

    邓德隆：心智资源和地皮确实很相似。一块地皮的产权只能给一个实体，心智资源也是一样，一旦某个心智资源被某个品牌占据后，别的品牌就很难拿走了。心智资源也讲地段，最好的地段—最优势的心智资源被拿走后，后来者只能挑剩下来次一等的。甚至心智资源的供应比土地更稀缺，随着竞争的加剧，一个产品品类会变成“两强相争”—两大品牌通过占领最优势的两个心智资源，会占据品类的绝大部分市场份额，比如可乐品类的可口可乐和百事可乐，胶卷品类的柯达和富士，其他品牌则只能占据小小的利基市场。获取心智资源的方法有多种，取决于品牌在行业中的地位和资源。杰克·特劳特先生著有《商战》一书，谈的就是四种定位战略模式，即如何抢占心智资源。对于非领导性品牌，如果是行业第二或第三，可以打进攻战，抢占同领导品牌相对立的心智资源，比如相对于可口可乐的“传统和正宗”，百事可乐占据了“年轻人可乐”。第二种是侧翼出击，比如以更高的价格在领导品牌的上方建立一个品牌。至于规模小和资源稀缺的企业，只能打游击战，占据领导者看不上的潜力不那么大的心智资源了。

    管理学家：你在书中痛陈的中国企业的七大品牌观念误区，个人理解，这些误区算是中国企业家们因为想当然所导致的“企业幼稚病”，或许这是企业生命周期里很难避免的一个过程，请问已经患病的企业，如何重新获得健康？